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Lean Production: – é [=] a [+] Imprimir E-mail
Escrito por Jorge Correia, Miguel Delgado e Tênia Araújo   
Seg, 11 de Março de 2013

Less is only more where more is no good. Frank Lloyd Wright

 

Nos dias atuais, as inovações da tecnologia de impressão, internet e soft­wares altamente sofisticados, assim como a si­tua­ção de crise mun­dial, levam muitas gráficas a pensar se­ria­men­te em se adaptarem ao presente para sobreviverem no futuro.
Neste contexto, no último encontro ­anual da Apigraf (As­so­cia­ção Portuguesa das In­dús­trias Gráficas de Comunicação Vi­sual e Transformadoras de Papel) em Braga, um dos oradores do evento, Ricard Casals, levou o público a pensar numa questão: que organização cria­ría­mos hoje, se ini­ciás­se­mos novamente a nossa empresa? Ao parar para pensar nesta questão, a maioria dos em­pre­sá­rios gráficos ficou sur­preen­di­da, até mesmo indignada, com a ine­fi­ciên­cia das suas pró­prias empresas. Sem grandes dificuldades, todos chegaram à mesma conclusão de que, organizados e estruturados de forma diferente, até mesmo com menos recursos, se­riam capazes de ter uma produtividade igual ou su­pe­rior.
Ao chegarem a uma conclusão que nem foi uma surpresa, por que os nossos gráficos não tomaram quase nenhuma medida para contornar a situação? Provavelmente porque mentalidades são difíceis de mudar. Ao longo das últimas décadas, a produção gráfica tem sido as­so­cia­da a um método produtivo em massa. Os em­pre­sá­rios foram vivendo segundo o lema do “fazemos o que vendemos”, diversificando a sua área de produção de acordo com as necessidades que o clien­te procurava, mesmo que para isso a sua capacidade técnica não fosse a mais adequada. Isto lhes transmitia um falso sentimento de segurança, fazendo que ficassem confortáveis num mercado em constante crescimento, mantendo boas margens (que per­mi­tiam muitos erros), de forma a crescer e investir desmesuradamente.
Para termos uma noção do problema, entre 2006 e 2009 a capacidade produtiva na indústria europeia aumentou cerca de 30%. Contudo, a procura aumentou apenas 1%. Estima-se que na Europa, no mercado da impressão offset, a capacidade excedente seja de 15% a 20% (Apigraf, 2011). Dian­te desses números, uma das consequências inevitáveis é a queda abrupta dos preços.
E como chegamos a este ponto? Para esses números con­tri­buí­ram diversos elementos, tais como uma enorme combinação de fatores econômicos; uma recessão sem precedentes; as alterações tecnológicas que tornaram a impressão muito mais fácil e com preparações muito mais rápidas e que originaram uma crescente substituição de meios impressos por meios digitais; a concorrência de produtos gráficos importados da China e de outros paí­ses emergentes; o surgimento de plataformas web-to-​­print e a transferência de publicidade para a internet.
Dian­te desses novos ce­ná­rios, neste momento a grande questão para a esmagadora maioria das empresas da indústria gráfica é: como sobreviver? Uma possível solução é tentar con­tra­riar essa mentalidade de produção em massa.
Seguindo prin­cí­pios consagrados pela Toyota durante a Segunda Guer­ra Mun­dial, com a lean pro­duc­tion [produção enxuta], a gráfica, sem recorrer a grandes investimentos e reduzindo custos, tenderá a introduzir simplificações e me­lho­rias de produtividade e a es­pe­cia­li­zar-se num determinado setor de produção. Quan­to mais es­pe­cia­li­za­da for a empresa, mais efi­cien­te ela poderá ser, con­ti­nuan­do assim a satisfazer os clien­tes com va­rie­da­de e qualidade nos produtos, sendo estes vendidos a baixo custo.
Se os japoneses, que saí­ram devastados da Segunda Guer­ra Mun­dial, com uma economia débil, em desvantagem e quase sem recursos, com a sua grande força de vontade, espírito de so­li­da­rie­da­de e organização, conseguiram desenvolver e aplicar esse método na indústria automobilística, por que não aplicar essa mesma metodologia na indústria gráfica (com as devidas adaptações e tendo em conta a sua especificidade)?
E o que é este conceito de lean pro­duc­tion? Trata-se de uma forma mais abrangente de interpretar a produtividade, guiando-se pela utilização de apenas o que é necessário, nem mais cedo, nem mais tarde. Ela utiliza um conjunto de técnicas e es­tra­té­gias que visam reduzir custos e gastos em todas as fases de produção, de forma a melhorar o desempenho da empresa, simplificando e eliminando o que não é necessário para satisfazer o clien­te, sem que para isso haja perda de qualidade.
Dentro de todo esse processo, os des­per­dí­cios, que chegam a representar até 95% do tempo total de produção, têm um grande peso que não acrescenta qualquer valor ao produto ou serviço final. Tendo essa noção, as empresas, equivocadamente, tentam orien­tar o seu esforço de forma a maximizar os 5% restantes, ignorando as inúmeras vantagens de se otimizarem as atividades que geram os 95% de desperdício.
Assim, podemos afirmar que o objetivo do lean printing ou lean thinking é reduzir ou eliminar o dispensável, os des­per­dí­cios. E o que pode ser feito para reduzir estas si­tua­ções que são passíveis de ser dispensadas do processo produtivo?
1. Uma casa arrumada torna-se mais fun­cio­nal. Isto quer dizer que a gráfica deve começar por simplificar a sua organização. O lay­out da empresa deve ser estruturado de forma a minimizar todo tipo de transporte e movimentações des­ne­ces­sá­rios: a entrega das ma­té­rias-​­primas deve ser feita no local (ou muito perto de) onde vão ser utilizadas; as ferramentas e ma­té­rias-​­primas ne­ces­sá­rias a certa operação (quer produtiva ou de manutenção) devem estar perto do posto de trabalho, e não num armazém afastado; o processo de produção deve estar en­ca­dea­do (onde os processos e os equipamentos se­riam otimizados para facilitar o fluxo contínuo do trabalho, e não organizados por seção ou tipo).
2. Uma gráfica não deve ter mais do que precisa. Assim, ela deve pensar em formar para reduzir os recursos produtivos. Essa redução pode incluir vender o equipamento mais antigo e que não é utilizado, mantendo o equipamento mais produtivo trabalhando de forma mais contínua e eficaz, em mais turnos; desfazer-se de instalações obsoletas ou dispensáveis, que não são utilizadas na sua totalidade. No caso da impressão flexográfica de etiquetas, há empresas que conseguiram utilizar o seu próprio equipamento de forma a alterar a configuração/lay­out das impressoras e combiná-lo com métodos lean para acelerar essa transição.
3. Uma gráfica não deve fazer “provisões”. Com uma perspectiva diferente, devemos reduzir também outro tipo de recurso produtivo: suprimir excessos em tiragens e de consumíveis, ou seja, eliminar o excesso de estoque e de produção. Para a gráfica, não é viá­vel (em termos financeiros e de espaço) ter grandes estoques de produtos por transformar, par­cial­men­te transformados ou já acabados. Assim, a empresa tem vantagem ao optar por uma carteira de fornecedores just in time que satisfaça rapidamente as suas necessidades ime­dia­tas de ma­te­rial (evitando custos adicionais e eventuais de­te­rio­ra­ções do ma­te­rial). Outra solução é ne­go­ciar com os clien­tes um plano de entrega que seja viá­vel para ambas as partes. Também é possível arranjar sistemas que ajudem a controlar o estoque e a fazer estatísticas do gasto de consumíveis, de forma a tirar o melhor proveito das decisões de compra e, a cada trabalho, retificar os excessos e corrigir erros.
4. Se o clien­te não precisa, por que produzir? O excesso de produção é outro problema gráfico que precisa ser so­lu­cio­na­do. Numa época em que a economia não permite excessos, não faz sentido con­ti­nuar a produzir algo quando a necessidade do clien­te já se encontra satisfeita! A produção deve ser sob medida, nem a mais nem a menos, e o estoque dos trabalhos em curso deve ser planejado e reduzido para um nível mínimo, de forma a não interferir na produtividade do operador.
5. Será que colocar a máquina para trabalhar a uma velocidade maior faz que consigamos entregar o trabalho a tempo? A redução dos tempos não produtivos abarca planejar con­ve­nien­te­men­te um trabalho, ou seja, ter uma ideia real dos tempos de preparação/ajuste das máquinas e dos tempos de produção efetiva em cada fase do processo; saber analisar as causas dos problemas que originam estes tempos não produtivos (reposição ou troca de ma­te­rial, tempos de espera, ava­rias, falhas humanas, erros de pré-​­impressão) e tentar corrigi-​­los; fazer que as maté­rias-​­primas sejam entregues na hora certa e no local indicado; fazer que o produto seja entregue e retirado das estações de trabalho sem haver interrupções no trabalho.
6. Pode ser que o clien­te não note! Um dos lemas que todas as gráficas de­ve­riam seguir é o da redução de erros e defeitos, já que estes estão na origem dos des­per­dí­cios mais frequentes em qualquer processo de produção. Estes defeitos podem acontecer por conta de transporte ou armazenamento de­fi­cien­te ou de problemas internos de qualidade, por isso cada fun­cio­ná­rio deverá ter o máximo de cuidado nas suas tarefas visando evitar qualquer tipo de defeito, uma vez que isso poderá significar ter de refazer todo o trabalho produzido an­te­rior­men­te. Uma solução seria detectar eventuais problemas logo na pré-​­impressão, crian­do manuais de procedimentos e documentos com recomendações de boas práticas. Pode ser inclusive necessário explicar alguns detalhes técnicos diretamente ao clien­te, para que ele decida o que pretende fazer. No caso do departamento produtivo, o fun­cio­ná­rio deverá ter certeza de que dispõe de toda a informação necessária para rea­li­zar o trabalho, verificando se tem todo o ma­te­rial para a produção.
7. As va­ria­ções na qualidade podem significar a perda de um clien­te e por isso os profissionais devem conhecer e com­preen­der as especificações de cada trabalho, dos materiais a serem usados e do processo de produção. As empresas também devem formar profissionais com mais autocontrole e poder de decisão, de forma a saberem onde e quando ­atuar para produzir o efeito pretendido.
8. Se o trabalho pode ser executado em três etapas, por que complicar? A redução das etapas de produção pode gerar resultados bastante interessantes. Essa redução pode envolver reduzir (ou eliminar) as operações repetitivas (como os ajustes de imagem na pré-​­impressão e na impressão; evitar trabalho dobrado nas repetições de produtos ao guardar os dados). Pode também significar apenas planejar linhas de produção mais eficazes (ligar um CtP ou linhas de acabamentos a uma máquina de impressão).
9. A gráfica deve fun­cio­nar como um bailado, em que todos dançam sincronizados. A redução do pes­soal indireto e das che­fias in­ter­me­diá­rias pode ser interpretada como uma filosofia lean. Uma gráfica burocrática, com uma hierarquia altamente confusa, tenderá a complicar todo o processo, fazendo que haja falhas de comunicação e, even­tual­men­te, erros de produção. Todos os fun­cio­ná­rios devem sentir-se motivados em contribuir para o objetivo pri­mor­dial da empresa: servir o clien­te da melhor forma.
10. Os trabalhos precisam ser planejados como um todo. Os processos inadequados dão origem a todos os des­per­dí­cios e inadequações, e isto pode resumir-se a si­tua­ções com design mal concebido, falhas nas instruções das ordens de trabalho ou instruções pouco claras; requisitos dos clien­tes que não são definidos a prio­ri ou que são pouco específicos. Para con­tra­riar um processo que não se adequa ao objetivo final do produto, a empresa deve apostar na padronização do trabalho, com indicações claras e concisas.
Com isto, verificamos que a implementação sustentável da filosofia lean pode transformar uma empresa gorda numa empresa magra, permitindo reduzir custos, melhorar processos e manter as equipes motivadas e empenhadas. Estas características permitem que se utilizem melhor os recursos e que se encontrem ferramentas para tornar o fluxo de trabalho mais fluido e produtivo, exigindo para isso uma constante atua­li­za­ção por parte de todas as pes­soas envolvidas no processo.
Contudo, a maior dificuldade de um empresário que não tenha começado ainda a desenvolver o sistema lean na sua empresa é mesmo o começar. Pequenas coisas ou pequenos ajustes podem ter resultados ime­dia­tos. Mas é fundamental fazê-lo com formação e estar preparado para seu desenvolvimento, ser claro nos objetivos e ter a certeza de que toda a equipe com­preen­de as vantagens destas alterações no longo prazo.

Jorge Correia, Miguel Delgado e Tânia Araújo são alunos do curso de mestrado em Tecnologias Gráficas do Instituto Superior de Educação e Ciências (Isec), localizado em Lisboa, Portugal. Julho 2012.

 

Texto publicado na edição nº 85