home > Gestão > Gestão > A influência de um fluxo de trabalho no controle do desperdício da produção e na redução do estoque
twitter
Banner Facebook

Parceiros

A influência de um fluxo de trabalho no controle do desperdício da produção e na redução do estoque Imprimir E-mail
Seg, 05 de Setembro de 2016

Este estudo foi rea­li­za­do em um convertedor de etiquetas técnicas que adota uma política voltada ao atendimento de pequenos clien­tes. Tal di­re­cio­na­men­to de mercado gera uma grande diversidade de itens produzidos, o que pode causar o crescimento desordenado do 
estoque de ma­te­rial acabado.
Todo início de ano faz-​­se um inventário de estoque, seguido de uma reor­ga­ni­za­ção e pos­te­rior seleção dos produtos com prazo de validade vencido e danificados em decorrência de armazenamento inadequado. Identificou-​­se que nesse processo ocorre uma perda de cerca de 30% dos produtos 
acabados e estocados.

Que medidas po­de­riam ser tomadas visando a melhoria desse cenário?
É sabido que a utilização de ferramentas de planejamento da produção, de controle de processos e o emprego de um fluxograma bem definido garantem que qualquer ma­te­rial vendido tenha seu saldo consultado no estoque antes que um novo lote seja produzido. Tal controle evita que se produzam unidades em duplicidade, permitindo que o estoque seja mantido organizado de acordo com a ordem em que foi produzido.

Assim sendo, limitar o estoque de forma a manter apenas os produtos mais requisitados, definir a sua quantidade mínima para estocagem considerando as sobras in­di­vi­duais de cada ordem de produção e conservar esses dados sob rigoroso controle são ações que podem conduzir a uma redução significativa de custos, uma vez que as sobras acabam sendo descartadas enquanto po­de­riam ser convertidas em produtos de valor igual ou su­pe­rior, em caso de pedidos com prazos emergenciais.

Para que se possa definir um parâmetro de tolerância para perda ou sobra de produção deve-​­se calcular a média entre os índices reais apontados para cada uma das etapas do processo produtivo, respeitando as características de cada tipo de 
produto, de acordo com seu grau de complexidade.

Uma ferramenta es­sen­cial para garantir o ma­pea­men­to e o detalhamento do processo é o fluxograma, que demonstra de forma clara e completa todas as operações envolvidas na produção. No caso aqui apresentado, todas as possíveis etapas do fluxo produtivo de etiquetas e o caminho que cada produto deve seguir de acordo com sua configuração são representados graficamente. A cada etapa, deve-​­se agregar os índices de perda calculados.

Para garantir que tal controle seja efetivamente rea­li­za­do, são ne­ces­sá­rios alguns requisitos:

  • Manter um pro­fis­sio­nal responsável pelo controle sistemático do estoque de produto acabado, deixando tal monitoramento disponível para 
todos os envolvidos.
  • Rea­li­zar a análise e classificação dos produtos que atendam a mais de um clien­te ou que representam grande parte da produção da empresa em mesmo pe­río­do de tempo a fim de otimizar 
custos, aproveitando setup de máquinas.
  • Analisar a produção de itens com tiragens específicas, limitadas a um único clien­te, ou que apresentam geralmente baixas tiragens. Esses produtos não justificam o custo do armazenamento por longos pe­río­dos, sem contar o risco de de­te­rio­ra­ção do produto,
  • Rea­li­zar o controle de custos da produção com o objetivo de verificar os pontos em que as perdas são mais significativas.

Com base no trabalho rea­li­za­do na empresa em questão, sugere-​­se que após a identificação do problema seja cria­do um grupo de trabalho para se montar um plano de ações que conduzam a referida equipe a obter respostas aos seguintes passos:

  • Identificar os procedimentos e normas já adotadas na área produtiva.
  • Levantar, junto aos setores, os índices mé­dios de perda e, caso não haja, esse trabalho deverá ser pre­via­men­te rea­li­za­do com apontamentos de produção.
  • Ma­pear, para cada tipo de produto, os índices mé­dios totais de perdas utilizando o fluxograma.
  • Levantar o histórico de pedidos para cada tipo de produto e sua recorrência com a finalidade de determinar números mínimos e máximos de unidades estocadas. Esse valor será de grande importância para que se decida, na abertura da OP, a quantidade extra de ma­te­rial para estocagem ou não.

Além de todas essas ações, no caso da empresa atendida pelo projeto, foi ainda desenvolvido um cronograma com etapas que contemplaram as fases ne­ces­sá­rias para o acompanhamento da produção e da gestão das sobras (estoque) de produção que passaram já a fazer parte do montante de itens disponível para co­mer­cia­li­za­ção ime­dia­ta.
No caso da empresa em questão, após a investigação dos dados ne­ces­sá­rios para a implementação 
do processo, foi constatado que:

  • Não exis­tiam evi­dên­cias de normas ou procedimentos a serem seguidos pelos fun­cio­ná­rios.
  • Não foram encontrados documentos existentes sobre os fluxos dos processos desenvolvidos na planta.

Entre os procedimentos previstos no plano de ações foram definidas tarefas que pre­ci­sa­riam ser cumpridas com vistas a via­bi­li­zar o controle do fluxo 
do processo, entre as quais:

  • Limitou-​­se o estoque de itens de maior saí­da de um mix de produtos e definiu-​­se a quantidade mínima para estocagens in­di­vi­duais de cada OP, por meio de estudo das perdas por tipo de produção, tomando por base o grau de complexidade das operações.
  • Identificaram-​­se as etapas em que houve maior incidência de casos de produção de ma­te­rial em quantidade maior do que a requisitada pelo clien­te, reduzindo-​­se para a média de forma a atingir os 15% estabelecidos como meta, revertendo o excedente de produção em recurso de venda, 
valendo-​­se do controle integrado de estoque.

Após cinco meses foi possível verificar um rendimento significativo com o ma­te­rial já existente, permitindo a entrega sem que tenha havido a necessidade de se produzir mais, resultando em um retorno muito acima do que foi investido.
A aplicação desse fluxo exigiu a rea­li­za­ção de 
alguns investimentos, tais como:

  • Leitor de código de barras (para organizar e automatizar o controle do estoque), facilitando o acesso de informações a respeito de volumes existentes.
  • Contratação temporária de um analista programador (para desenvolvimento de soft­ware com vistas ao atendimento das necessidades de otimização do processo e de controle de estoque).
  • Aquisição de 47 prateleiras para facilitar o acesso aos itens, não só para a retirada com também o levantamento e atua­li­za­ção de dados.

Pode-​­se concluir que o valor necessário efetivamente investido não é tão elevado, tornando o projeto bastante viá­vel para a maioria das empresas frente ao retorno que ele é capaz de pro­por­cio­nar. Na verdade, trata-​­se de um trabalho de organização e controle de produção que pode ser estendido 
a empresas de outros segmentos.

Foi rea­li­za­da a identificação das etapas de produção que geraram ma­te­rial excedente com a finalidade de reduzir tal sobra, projetando uma redução de 15% do estoque de produto acabado. Reverteu-​­se o desperdício de produção em recurso de venda, através de um controle integrado do sistema de vendas e produção, com cadastro dos produtos, 
prazos de validade e quantidades.

Esse novo fluxo foi preparado do seguinte modo:
Após seis meses de acompanhamento, concluiu-​­se que, apesar de a redução total de 15% não ter sido atingida, a saí­da de materiais do estoque tornou-​­se muito efi­cien­te, atingindo um patamar de estabilidade. Deve-​­se considerar que a empresa determinou que fossem mantidos estoques mínimos de alguns itens de linhas específicas para atender a política de pronta entrega para clien­tes potenciais.
Matematicamente falando, partiu-​­se de um número de 6.027 rolos após todo o levantamento, em maio de 2014, para os atuais 5.134 rolos em estoque, com uma redução de 893 rolos, representando uma diminuição total de 14,81% do estoque.

Pode-​­se afirmar também que os materiais que hoje compõem o estoque são itens aprovados para co­mer­cia­li­za­ção, evitando-​­se o refugo de 30% de produtos que an­te­rior­men­te eram mantidos no 
estoque sem condições de co­mer­cia­li­za­ção.

A sistemática contabilização do ma­te­rial em estoque foi a grande responsável pelo sucesso do projeto, uma vez que por meio dela foi possível detectar a existência de um volume considerável de ma­te­rial que não apresentava nenhuma condição de co­mer­cia­li­za­ção. Ainda como resultado positivo dessa contabilização verificou-​­se a existência de ma­te­rial pronto para ser co­mer­cia­li­za­do em condições de atender ao clien­te. Essa análise do estoque, as­so­cia­da a um rees­tu­do do fluxo do processo, permitiu estabelecer também a classificação de números mínimos de materiais que deverão ser mantidos em estoque para serem co­mer­cia­li­za­dos de forma a atender o clien­te em si­tua­ção de emergência.

Devido ao sucesso na saí­da dos materiais, foi acio­na­da uma empresa de automação in­dus­trial.

Em setembro de 2014, ela instalou um projeto piloto com intuito de possibilitar a coleta e comparação desses dados em tempo real, bem como outras ferramentas como controle de PCP, índices de OEE, acompanhamento das quantidades de perdas e tempos de acertos, índices que também refletem diretamente nas sobras des­ne­ces­sá­rias que ainda estão sendo produzidas.

A análise e o aprimoramento do fluxo de trabalho resultaram no êxito da cons­cien­ti­za­ção dos diretores quanto à disponibilização de verbas para tal investimento. Como se trata de um alto valor, é importante que todos que fazem parte dos processos internos, direta ou indiretamente, entendam com clareza a importância de cada um. Apesar de ser muito efi­cien­te, o conjunto fluxograma, ERP e PLCs (programas digitais de controle) são apenas ferramentas de trabalho e necessitam de profissionais qualificados e bem treinados para conduzi-​­los à eficácia dos resultados propostos pela empresa.

Nos dias atuais, a in­fluên­cia do fluxo de trabalho no controle da produção é vital para uma empresa, uma vez que trata-​­se de ferramenta de controle que, quando bem elaborada, evidencia todas as falhas e os pontos críticos do processo de elaboração do produto até a sua saí­da. Isso permite que os gestores mantenham-​­se focados nas es­tra­té­gias de resolução de problemas para o melhor aproveitamento dos recursos e em adquirir maior agilidade na tomada de decisões, garantindo a melhoria contínua da qualidade e do atendimento ao clien­te, além de poder pensar em processos cada vez mais enxutos economicamente, po­ten­cia­li­zan­do o 
crescimento sustentável da empresa.

Os resultados obtidos foram ba­sea­dos em amostragem feitas em um pe­río­do de seis meses, com levantamentos mensais, nos quais verificou-​­se um significativo crescimento do estoque.

Em contrapartida, as saí­das resultaram em aproveitamento de excedentes considerados até então inúteis, que foram convertidos em ma­te­rial prontamente disponível para venda ime­dia­ta, pro­por­cio­nan­do um lucro vantajoso a ponto de considerar-​­se o investimento irrisório em relação ao investimento aplicado.

Cristiane da Silva, Danilo Batista Manoel e Washington Moreira Hurbayhn são alunos do Curso Superior de Tecnologia em Produção Gráfica da Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica. Orientador: professor Luiz  Flávio Suarez Botana.

Texto publicado na edição 97