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Práticas de liderança ativa com foco no resultado Imprimir E-mail
Escrito por Cristina Simões   
Ter, 22 de Abril de 2014

Uma das principais pesquisas sobre o panorama e as ten­dên­cias do setor de treinamento no Brasil, “O Retrato do Treinamento no Brasil – 2013/2014”, revela que para 80% das empresas participantes os programas de desenvolvimento de líderes terão a prio­ri­da­de dos investimentos em treinamento e desenvolvimento, numa perspectiva de crescimento de 9% do valor médio investido anual­men­te em capacitação pro­fis­sio­nal para o pe­río­do de 2013/2014.
Fortalecendo o grau de preo­cu­pa­ção e interesse das organizações no desenvolvimento de técnicas, habilidades e práticas de liderança, a pesquisa distingue ainda como principais demandas dos programas de treinamento as temáticas re­la­cio­na­das a modelos e estilos de liderança (81%) e à 
comunicação e feed­back (58%).
Mesmo que o investimento na capacitação dos líderes não seja novidade como parte da estratégia de competitividade das empresas — em face do am­bien­te complexo e mutável em que operam, e dian­te da necessidade de construir valor e ­criar di­fe­ren­cial perceptivo para o clien­te —, o desafio aponta para mudanças significativas no foco da gestão e no estilo de liderar e conduzir pes­soas.
Refletindo sobre a questão, a tría­de mercado (clien­te) + trabalhadores (pes­soas) + desempenho (resultados), sempre foi para as organizações o centro de suas preo­cu­pa­ções. O que muda no cenário ­atual é a significação e a dimensão desses pontos centrais, com vistas à sustentação da vantagem competitiva do negócio:


• 
O PODER DO CLIENTE, 
da relação de troca 
para a dimensão da fidelização.
• 
O VALOR DAS PESSOAS, de recurso produtivo para a dimensão do diferencial competitivo.
• 
O FOCO EM 
RESULTADO, da execução da tarefa para a dimensão de fazer mais com menos.


O ge­ren­cia­men­to efi­cien­te da rotina de trabalho é condição básica de sustentação, mas não é mais su­fi­cien­te para responder a essas dimensões. 
Os fatores de di­fe­ren­cia­ção envolvem hoje:
• A clara definição das es­tra­té­gias comerciais e de mercado para garantir a fidelização dos clien­tes
• A concepção sistêmica da gráfica para operar gerando valor em toda a cadeia produtiva
• A consolidação da cultura da inovação e da alta performance para assegurar os resultados da organização e a sua vantagem competitiva
• A identificação e a retenção dos talentos humanos como forma de gerar valor, inovar con­ti­nua­men­te e transformar a gráfica num modelo rentável de negócio.
É, portanto, decisivo para a liderança ativa, a prática de uma gestão estratégica que re­di­re­cio­ne os focos determinantes dos modelos mecanicistas, centrados na tarefa, na produção e na mera efi­ciên­cia ope­ra­cio­nal.
Líderes que ­atuam no modelo ativo fazem da sinergia or­ga­ni­za­cio­nal uma de suas principais diretrizes estratégicas, decidindo para melhorar processos, agindo para eliminar fronteiras setoriais e liderando para alcançar a eficácia no desempenho global da gráfica. Consolidar essa capacidade coletiva de alinhar objetivos, ações e resultados, requer, além da gestão estratégica, a prática de um modelo de liderança de nível su­pe­rior, capaz de valorizar as pes­soas e conduzir equipes de forma participativa, ao mesmo tempo em que lidera com foco em resultados, forte viés para a ação e elevada vontade de rea­li­za­ção. Para tanto, vale refletir acerca das metas que, como indicadores de performance, 
fun­cio­nam também como medida de sucesso.
Metas exercem pressão, mas defini-​­las de forma de­sa­fia­do­ra e compartilhá-​­las com a equipe cons­ti­tuem não só o objetivo da gestão como o coração da motivação. Nada é tão determinante para a motivação humana como o ato de superar de­sa­fios para alcançar metas e atingir objetivos, obtendo sucesso pro­fis­sio­nal e rea­li­za­ção pes­soal.
Cabe ainda considerar que esse viés mo­ti­va­cio­nal somente se concretiza se o alcance das metas operacionais produzir os resultados esperados pela gráfica, o que exige decisões e ações concretas 
sobre os ofensores da produtividade,
• Eliminando o desperdício de recursos, tempo ou esforço;
• Minimizando o retrabalho proveniente da falta de direcionamento, capacitação, comunicação, foco ou comprometimento.
A liderança ativa requer, assim, o pensamento disciplinado dos líderes gráficos, para encarar os problemas como oportunidades e lidar com eles de forma proa­ti­va, buscando soluções, me­lho­rias e inovações.
A proposta do líder de nível su­pe­rior não é a de ­criar “super-​­homens”, e tampouco as práticas da liderança ativa sugerem re­la­cio­na­men­tos perfeitos. O que se busca é a sustentação de um modelo de excelência ba­sea­do na liderança pelo exemplo, que alinha e integra os objetivos da empresa com os dos colaboradores, e que tem como fundamentos a construção de relações de parceria e o exercício compartilhado do poder como forma de:
• Gerar novas ideias e soluções
• Compromissar com os resultados
• Construir equipes de alta performance, capazes de produzir mais com menos e de realizar para agregar valor.
Neste ponto o desafio está na com­preen­são da gestão do desempenho como o objetivo central da liderança ativa, para compor um time de pes­soas disciplinadas que desempenham com foco na produtividade e dão o melhor de si na busca de performances su­pe­rio­res.
Não se trata de magia ou milagre, mas sim da prática de um modelo de gestão do capital humano que coloca a pessoa certa no lugar certo.
Quem estou contratando, promovendo ou mobilizando” é a questão que define a pessoa certa, visto que focaliza o perfil pes­soal do pro­fis­sio­nal, buscando com­preen­der sua cultura, seus valores e os traços mais marcantes de sua conduta.
O quê estou contratando, promovendo ou mobilizando” é a questão que avalia a competência pro­fis­sio­nal e define o lugar certo para o colaborador, dado que compatibiliza seu perfil pro­fis­sio­nal com os requisitos e de­sa­fios dos cargos.
Na construção dessas equipes de pes­soas disciplinadas, o di­fe­ren­cial está em entender a competência não como a “bagagem” que cada pro­fis­sio­nal traz para o trabalho, mas como o que ele pode e quer entregar como resultante da articulação de seu CHA, ou estoque de Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes que detém.
Assim, nessa questão, a prática da liderança ativa amplia o “emprego do trabalho” para a “disponibilização do talento”, a relação “esforço/dedicação” para “competência/solução” e o vetor “efi­ciên­cia/execução” para “ideias/inovação”, resultando em 
desempenhos de maior valor agregado.
Em geral, para liderar de forma ativa focalizando resultados, gestores e líderes gráficos precisam considerar em suas decisões e sintetizar em suas ações as seguintes práticas:
• Assunção do seu papel de referência, exercendo o autoconhecimento e a autoliderança como os pilares de sua conduta
• Compromisso com a missão de conduzir colaboradores ao sucesso, construindo resultados com a equipe e atuan­do como facilitador para a concretização das metas
• Di­re­cio­na­men­to para resultados desafiando o status quo com metas audaciosas, padrões elevados e alto desempenho, avaliando e medindo o desempenho por meio de indicadores e métricas simples e consistentes
• Firmeza e constância para executar o que foi compromissado
• Gerenciamento da rotina para a eficiência operacional, a melhoria contínua e a inovação em processos e métodos de trabalho
• Estilo de liderança assertivo e participativo, que indica a direção, compartilha metas, padrões e informações, capacita, orien­ta e mobiliza para o desempenho superior, acompanha a execução, avalia e pratica o feedback produtivo capaz de reconhecer e valorizar bons desempenhos, e de corrigir e de­sa­fiar para a alta performance
• Visão sistêmica do negócio para gerir a gráfica e o dia a dia da operação com foco estratégico, priorizando a agregação de valor na cadeia produtiva e a eficácia no desempenho organizacional.
Fica para as lideranças gráficas a motivação para modificar seus estilos e modelos de gestão — liderando com visão, com pes­soas e com resultados 
su­pe­rio­res — como forma de:

• Fortalecer a dinâmica interativa e relacional das interfaces profissionais e operacionais
• Consolidar a gestão estratégica, desenvolvendo a cultura da inovação
• Gerar resultados que transcendem 
as limitações individuais, diferenciam 
sua gráfica das demais e asseguram 
a vantagem competitiva do negócio.

Do contrário, resta a opção da luta pela sobrevivência diária num mercado em contínua transformação, onde o verdadeiro diferencial está na prática de uma liderança ativa capaz de captar, desenvolver 
e reter o talento humano.

Cristina Simões é diretora de desenvolvimento da ID Consulting e professora de pós-graduação na Faculdade de Tecnologia Gráfica.

Artigo publicado na edição nº 88