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A competição por custo Imprimir E-mail
Escrito por José Pires de Araujo Júnior   
Qui, 07 de Julho de 2011

Segundo dados de 2011 da Abigraf, há 20.000 in­dús­trias gráficas no Brasil, as ­quais empregam mais de 220.000 colaboradores. Desse universo, 96,6% são micro e pequenas empresas. E todas sofrem com a chegada de novas tec­no­lo­gias de comunicação, que amea­çam o já tão concorrido mercado gráfico. Essa competição, alia­da à falta de hábito da maio­ria dos em­pre­sá­rios em planejar estrategicamente o seu próprio negócio e à elevada carga tributária, au­men­ta ain­da mais as dificuldades na gestão dessas empresas.
Para pio­rar, as gráficas, em sua maio­ria, concentram-se no quesito preço na corrida pela conquista do clien­te, o que leva a um modelo de competição conhecido por “ocea­no vermelho”, citado no livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mau­borg­ne. Neste artigo vamos discutir um pou­co mais a fundo os impactos da escolha por esse modelo no segmento gráfico e suas consequências.
A competição por custo é abordada por Mi­chael Porter, es­pe­cia­lis­ta em competitividade, quando ele discute as es­tra­té­gias competitivas. Porter elenca três pos­sí­veis es­tra­té­gias genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. Conforme o es­pe­cia­lis­ta, a liderança por custos impõe severos encargos para a preservação da empresa no mercado. A au­sên­cia de investimentos em planejamento e desenvolvimento pode tornar produtos e serviços rapidamente ultrapassados. Outro grande problema dessa estratégia é a facilidade de ser co­pia­da pela concorrência. Como resultado, a competição por custos pro­por­cio­na vantagens apenas tem­po­rá­rias. Uma vez que a empresa esteja concentrada apenas nos custos, ela acaba abandonando o foco em mar­ke­ting. Não há a visão clara das necessidades do mercado e, em caso de mudanças dessas demandas, simplesmente perdem-se os clien­tes. Não se constrói a fidelização do clien­te, uma vez que este trocará o fornecedor ­atual por ou­tro que ofereça um preço menor na próxima compra.
Competir por custos ba­seia-se, fundamentalmente, no controle de des­per­dí­cios e no ge­ren­cia­men­to dos custos. Competir por preço sem gerir corretamente os custos da empresa com certeza leva ao fracasso. Nesse sentido, existem ferramentas importantes que podem ser utilizadas para tornar os processos mais efi­cien­tes.
Os sete tipos de desperdícios:

  1. Superprodução – Produzir mais do que o necessário pode ­criar um incontável número de des­per­dí­cios: estoque excessivo, de­te­rio­ra­ção de ma­te­riais e produtos, custos de energia, manutenção de equipamentos, encobrimento de problemas ope­ra­cio­nais e administrativos por meio de “estoques de segurança”.
  2. Tempo de espera – Ocorre quando o operário permanece ocio­sa­men­te assistindo uma máquina em operação, ou quando o processo precedente não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certos.
  3. Transporte – Deslocamentos des­ne­ces­sá­rios ou estoques tem­po­rá­rios, crian­do “pas­seios” de ma­te­riais, fun­cio­ná­rios e equipamentos.
  4. Processamento impróprio – Acontece quando de­fei­tos ou limitações (capacidade) dos equipamentos estão presentes. O processo para ou se desenvolve lentamente. Operações extras são introduzidas.
  5. Movimentos des­ne­ces­sá­rios – Acontecem pela diferença entre trabalho e movimento. É a ação de quem rea­li­za algum tipo de seleção ou procura alguma coi­sa sobre a bancada. É o movimento que não agrega valor.
  6. Estoques des­ne­ces­sá­rios – É o di­nhei­ro “apri­sio­na­do” no sistema produtivo. Pode ser a tranquilidade no sentido de que não haverá riscos de falta de ma­te­riais. No entanto, esse estoque de segurança pode representar um custo excessivo. Todo remédio desnecessário deve ser evitado.
  7. Produção de itens de­fei­tuo­sos – Esse caso é tão óbvio quanto frequente e deve ser evitado por meio de programas de qualidade.

Não importa qual tipo de desperdício ocorre; ele sempre reduz o lucro. A melhor ma­nei­ra de perceber isso é analisar a demonstração de resultado do exercício de sua empresa. Esse relatório pode revelar lucros que não estão se rea­li­zan­do por conta da má gestão de custos.
É possível ter uma ava­lia­ção do peso dos custos na empresa como um todo através da medição do per­cen­tual dos custos das mer­ca­do­rias (ou serviços) vendidas sobre a re­cei­ta total e sobre o lucro líquido da empresa.
A mesma ava­lia­ção pode ser fei­ta com relação às despesas e deduções que também ajudam a di­mi­nuir o lucro da empresa. O con­cei­to aqui é analisar e identificar o que está reduzindo o lucro. Essa análise deve levar em consideração no mínimo dois pe­río­dos, para que haja uma comparação temporal que permita acompanhar a evolução dos índices.
Para combater o desperdício e controlar os custos da empresa, é necessário elaborar es­tra­té­gias que levem à produção enxuta. O segmento gráfico, em geral, rea­li­za produção por lote e por demanda. Esse modelo de produção por demanda tem vantagens que podem ser maximizadas se combinadas com a produção enxuta. Ferramentas como Kanban, JIT, 5S e ou­tras ajudam a di­mi­nuir des­per­dí­cios e melhorar a gestão, tornando mais fácil a tomada de decisões.
A indústria gráfica vende produtos e serviços com alto valor agregado. Mesmo impressos mui­to simples demandam equipamentos e ma­te­riais bastante caros. Não é cabível vendê-​­los como se fossem com­mo­di­ties. Esse modelo deve-se a uma mio­pia estratégica e à ânsia por conseguir um pedido a todo custo.
Hoje a competição deve ser focada no valor de entrega ao clien­te, e não só no preço de venda. Isso não quer dizer que não há necessidade de controlar os custos quando se compete por valor. Os custos devem ser sempre bem geridos, mas entender as necessidades do clien­te e atendê-lo de forma a so­lu­cio­nar sua necessidade na hora e da forma que ele necessita é o grande di­fe­ren­cial competitivo do mercado ­atual.
Ter uma estratégia bem definida, com objetivos e metas claros, torna-se fundamental para a empresa gráfica. Esse segmento está evo­luin­do rapidamente para um horizonte mais amplo de atendimento às necessidades de comunicação dos seus clien­tes, e não apenas a venda de ma­te­rial impresso. Não se pode dei­xar de lado o controle dos custos, mas é importante trabalhar para a inovação com cria­ti­vi­da­de e buscar atender o clien­te com soluções que englobem todas as suas necessidades, in­cluin­do o devido valor que a indústria gráfica agrega.

José Pires de Araujo Júnior é professor de graduação e pós-​­graduação na Faculdade Senai de Tecnologia Gráfica.

Texto publicado na edição nº 78